(4) ระบบการผลิตแบบโตโยต้าเพื่อการสร้างองค์กรที่เป็นเลิศ (27/4/53)

(4) ระบบการผลิตแบบโตโยต้าเพื่อการสร้างองค์กรที่เป็นเลิศ (27/4/53)

วิชันพันธมิตรฯ กับอัจฉริยะแห่งจิต

4. ระบบการผลิตแบบโตโยต้าเพื่อการสร้างองค์กรที่เป็นเลิศ


ความปรารถนาของคนเราในความสำเร็จ ชื่อเสียงและความมั่งคั่งนั้น มิใช่สิ่งที่เลวร้ายในตัวของมันเอง แต่ผู้มีปัญญาพึงตระหนักรู้ได้ด้วยว่า คนเราแสวงหาสิ่งเหล่านี้ไปเพื่ออะไร และคนเราควรดำรงชีวิตให้มีความสุขสงบในแต่ละปัจจุบันขณะอย่างเป็นอิสระจากความกลัว ความวิตกกังวล และความเครียดได้อย่างไรในขณะที่กำลังแสวงหาสิ่งเหล่านั้น เพื่อเข้าถึงการมีชีวิตอย่างลึกซึ้งอันเป็นความสำเร็จที่แท้จริงของมนุษย์...

คิอิจิโร่ โตโยดะ ได้สร้างบริษัทรถยนต์โตโยต้าขึ้นมาตามปรัชญา และแนวทางการจัดการของ ซาคิจิ ผู้เป็นบิดาของเขา แต่ก็ได้เพิ่มเติมสิ่งใหม่ๆ ที่ตัวเขาได้คิดค้นขึ้นเองด้วย นั่นคือ “ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี” (Just-in-Time หรือ JIT) ซึ่งระบบนี้ คิอิจิโร่ได้ประยุกต์ระบบซูเปอร์มาร์เกตในสหรัฐอเมริกาที่มีการเติมสินค้าต่างๆ บนชั้นทันที

เมื่อลูกค้าได้ซื้อสินค้าไปเข้ามาใช้กับระบบการผลิตรถยนต์ของบริษัทเขา ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System หรือ TPS) ได้รับการพัฒนายิ่งขึ้นไปอีก เมื่อ เอจิ โตโยดะ ผู้เป็นลูกพี่ลูกน้องของ คิอิจิโร่ ได้เข้ามาเป็นผู้นำบริษัทสืบต่อจาก คิอิจิโร่ และมี ไทอิจิ โอโนะ ผู้จัดการโรงงานเป็นประดุจมือขวาของเขาในช่วงทศวรรษที่ 1950 เพราะ ไทอิจิ นี่เองที่เป็นผู้พัฒนาระบบการผลิตแบบโตโยต้าในทางปฏิบัติให้กลายเป็นระบบการผลิตที่มีความไหลอย่างต่อเนื่องของวัสดุในกระบวนการประกอบ ซึ่งสามารถเปลี่ยมแปลงได้อย่างยืดหยุ่นตามความต้องการของลูกค้า และมีประสิทธิภาพสูงในเวลาเดียวกัน ซึ่งกล่าวกันว่า ระบบการผลิตโตโยต้านี้เป็นระบบการผลิตที่ได้เปลี่ยนโฉมหน้าโลกอุตสาหกรรมหลังจากนั้นไปอย่างสิ้นเชิง

ระบบการผลิตแบบโตโยต้านั้นมีสองเสาหลักใหญ่ๆ คือ

(1) ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) ซึ่งหมายถึง กลุ่มของหลักการ เครื่องมือ และเทคนิคต่างๆ ที่จะช่วยบริษัทในการผลิต และจัดส่งผลิตภัณฑ์ในปริมาณน้อย ด้วยเวลานำ (lead time) ที่สั้น เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างจำเพาะเจาะจง แนวคิดเบื้องต้นของ JIT คือ จะต้องทำให้เกิดการจัดส่งชิ้นงานที่ถูกต้องตามเวลาที่ถูกต้อง และในปริมาณที่ถูกต้อง แบบ “เข้าจังหวะ” (synchronization) เพื่อให้บริษัทสามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าแบบวันต่อวันได้

(2) การคุมคุณภาพตั้งแต่ต้น (Built-in-Quality) ซึ่งในภาษาญี่ปุ่น บริษัทโตโยต้าเรียกสิ่งนี้ว่า “จิโดกะ” (Jidoka) ที่แปลตามตัวอักษรได้ว่า ระบบอัตโนมัติที่ทำงานควบคู่กับการปฏิบัติงานของมนุษย์ ซึ่งหมายถึง การสร้างคุณภาพในขณะที่ผลิตงานขึ้นมา โดยผ่านการออกแบบการปฏิบัติการ และเครื่องมือที่จะทำให้พนักงานของบริษัทไม่ต้องง่วนอยู่กับเครื่องจักร และมีอิสระมากขึ้นในการดำเนินงานที่เพิ่มคุณค่าให้แก่บริษัท

จะว่าไปแล้ว ระบบการผลิตแบบโตโยต้า มิใช่เหตุผลแห่งความสำเร็จของบริษัทโตโยต้า เพียงอย่างเดียวเท่านั้น เพราะเบื้องหลังของความสำเร็จของระบบ TPS นี้ ยังมีความสำเร็จของผู้นำโตโยต้ารุ่นต่างๆ ในการปลูกฝัง หลักการ Kaizen หรือกระบวนการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่องเป็นประจำทุกวัน ด้วยการกำจัดความสูญเสียโดยเปล่าประโยชน์ (muda มูดะ) ในสถานที่ทำงานเข้าไปในจิตสำนึกของบุคลากรของบริษัทโตโยต้าในทุกๆ ระดับขององค์กรไล่ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานระดับเริ่มต้น

ผมเชื่อว่า ความมุ่งมั่นเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น Kaizen ในภาษาญี่ปุ่น) ของทุกๆ คนในทุกๆ ระดับขององค์กร นี้แหละคือเหตุผลแห่งความสำเร็จที่แท้จริงขององค์กรนั้น หลักคิดของ Kaizen นั้น หากพูดแบบเปรียบเปรยจะได้ว่า

“กระป๋องที่ดีอยู่แล้ว ยังสามารถทำให้ดีขึ้นได้เสมอ และแม้แต่กระป๋องที่ดีเลิศ ก็ยังสามารถทำให้ดีเลิศมากยิ่งขึ้นไปอีกได้เช่นกัน”

ว่ากันว่า ไทอิจิ โอโนะ ผู้ผลักดันให้ใช้หลักการ Kaizen ในระบบการผลิตแบบโตโยต้านี้ ได้รับอิทธิพลมาจาก คำสอนของเซน (Zen) ในศาสนาพุทธมหายาน ที่สอนให้คนเราหมั่น เจริญสติ และ ใช้สติในการปรับปรุงการทำงาน โดยถือว่า การทำงานอย่างมีสติเป็นการปฏิบัติธรรม มีเรื่องเล่ากันจนเป็นตำนานของบริษัทโตโยต้าว่า เวลา ไทอิจิ โอโนะ จะฝึกฝนลูกน้องของเขาให้รับผิดชอบงานดูแล และปรับปรุงกระบวนการผลิตของโรงงาน เขาจะใช้ชอล์กสีขาวขีดเป็นวงกลมที่มีเส้นผ่าศูนย์กลางราวๆ หนึ่งเมตร ในบริเวณต่างๆ ของโรงงานที่สามารถสังเกตกระบวนการผลิตได้โดยรอบ

จากนั้นเขาจะสั่งลูกน้องคนนั้นซึ่งเป็นดุจ “ลูกศิษย์” ของเขาให้ไปยืนอยู่ภายในวงกลมนั้น แล้วเฝ้าสังเกตสิ่งต่างๆ รอบตัวอย่างละเอียดเป็นเวลานานหลายชั่วโมงติดต่อกัน เพื่อค้นหาสิ่งที่ควรได้รับการปรับปรุงแล้วทำรายงานขึ้นมานำเสนอต่อเขา โดยผู้นั้นจะต้องทำอย่างนี้ต่อเนื่องทุกวันนานนับเดือนเลยทีเดียว

ไทอิจิ โอโนะ มักจะกล่าวย้ำอยู่เสมอว่า

“คงต้องมีปัญหาแน่ๆ ถ้าคนงานไม่ยอมสังเกตสิ่งรอบตัวทุกวัน เพื่อค้นหาสิ่งที่มันจำเจ และน่าเบื่อแล้วทำการปรับปรุงวิธีการปฏิบัติการเสียใหม่ พวกเราต้องไม่ลืมว่า แม้แต่คู่มือปฏิบัติการของเดือนที่แล้ว ก็ควรจะถือว่าล้าสมัยไปแล้ว เมื่อมองด้วยสายตาปัจจุบัน”

หากได้มีโอกาสเข้าไปทัศนศึกษาในโรงงานของโตโยต้า ผู้นั้นจะค้นพบความจริงอย่างหนึ่งว่า การ Kaizen (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) มิได้เป็นแค่ความคิดริเริ่มที่โรงงานประกอบรถยนต์ของโตโยต้าเท่านั้น เหนือสิ่งใดอื่น มันยังเป็นสิ่งสำคัญสูงสุดของบุคลากรของบริษัทโตโยต้าที่ทำงานในพื้นที่ และส่วนงานต่างๆ จำนวนมาก อีกทั้งมันยังเป็น “วินัยตนเอง” (วินัยที่มาจากจิตสำนึกภายใน) ของผู้ที่มีส่วนร่วม และมุ่งมั่นยึดมั่นต่อเป้าหมายเดียวกันขององค์กรของตนอีกด้วย

วินัยตนเองที่ได้รับการปลูกฝัง และถูกปลูกให้ลุกโพลงด้วย “จิตตื่น” จากสำนึกแห่ง วิถีโตโยต้า และ วัฒนธรรมโตโยต้า นี้แหละที่ทำให้ผู้คนทั้งหลายในองค์กรของโตโยต้าสามารถ ทำงานในวิถีแห่งสติ ได้ และสามารถเปลี่ยนแปลงคุณภาพของผลงาน และคุณภาพชีวิตในการทำงานของผู้คนในองค์กรอย่างหน้ามือเป็นหลังมือได้ ผู้คนที่ใช้ชีวิตและทำงานด้วยความตระหนักรู้ หรือด้วยการมีสติเยี่ยงนี้ ย่อมสามารถที่จะมองเห็นโลกรอบตัวได้อย่างกระจ่างชัด และสามารถเกิดปัญญาที่จะปรับปรุงงานต่างๆ ของตนให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องได้

“การดำเนินงานไปตามปกติตามความเคยชินที่ทำกันมา” จึงเป็นสิ่งที่ขัดกันกับวัฒนธรรมของบริษัทโตโยต้าอย่างรุนแรง เพราะผู้นำของโตโยต้าล้วนตระหนักดีว่า การปฏิบัติภารกิจเดิมๆ ด้วยวิธีการแบบเดียวกันทุกวัน จะทำให้เกิดความจำเจและความเฉื่อยชา ด้วยเหตุนี้ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) จึงกลายเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งยวดสำหรับองค์กรที่เป็นเลิศ เพื่อรักษาสุขภาวะและความเป็นเลิศขององค์กรให้คงอยู่สืบเนื่องอย่างยั่งยืนตราบนานเท่านาน

จึงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกประหลาดอะไรที่นับวัน ปรัชญาการจัดการและระบบการผลิตแบบโตโยต้าจะมีความสมบูรณ์มากขึ้นเรื่อยๆ เพราะตัวมันมีการพัฒนาตนเอง และวิวัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา ยิ่งเวลาผ่านไป ตัวระบบนี้ก็จะยิ่งดำรงอยู่ได้อย่างเป็นเอกเทศโดยสัมพัทธ์ด้วยตัวของมันเอง และไม่ถูกจำกัดหรือถูกยึดติดด้วยบุคคลใดๆ อีกต่อไป ในขณะเดียวกัน ก็มีการยกระดับมาตรฐานให้สูงยิ่งขึ้นเรื่อยๆ อย่างไม่หยุดยั้ง ผู้คนในองค์กรทุกคนจึงล้วนทุ่มเทเพื่อวันข้างหน้าด้วยการทำวันนี้ให้ดียิ่งขึ้นกว่าวันวาน

เพราะฉะนั้น ผู้ใดก็ตามที่คิดจะเป็นผู้นำขององค์กรชั้นเลิศอย่างบริษัทโตโยต้า จึงต้องเป็นผู้ที่อุทิศตัว และทุ่มเทเพื่อความเป็นเลิศทั้งของระบบ ขององค์กร และของปัจเจกแบบวันต่อวันเลยทีเดียว ถึงจะเป็นที่ยอมรับของผู้คนทั้งหมดในองค์กรได้ ด้วยเหตุนี้เอง ระบบของโตโยต้าจึงกลายมาเป็น ระบบที่มีชีวิตชีวา เพราะมันเป็น ระบบของการสร้างใหม่-การปรับตัว และความรุดหน้า ที่ช่วยยกระดับคุณภาพแต่ลดความสูญเปล่าไปในคราวเดียวกัน ด้วยการส่งเสริมให้บุคลากรทั่วทั้งองค์กรสามารถสร้างผลงานที่สร้างสรรค์ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้

ผู้นำองค์กรที่เป็นเลิศทุกคนจึงรู้จัก อำนาจหรือพลังของจิตใจเป็นอย่างดีแล้วใช้สิ่งนี้ไปเปลี่ยนบรรทัดฐานในการดำเนินธุรกิจของบริษัทตนจากที่มุ่งเน้นแต่ผลกำไรอย่างเดียว ไปหันมุ่งสร้างคุณูปการให้แก่สังคม รักษาสิ่งแวดล้อม และมีสัมพันธ์อันดีกับชุมชนต่างๆ ควบคู่กันไปด้วย โดยที่ยังสามารถประสบความสำเร็จทางด้านการเงิน ธุรกิจ และชื่อเสียงไปพร้อมๆ กันด้วยได้







 

Powered by MakeWebEasy.com