(5) วิกฤตศรัทธากับภาวะผู้นำ (4/5/53)

(5) วิกฤตศรัทธากับภาวะผู้นำ (4/5/53)

วิชันพันธมิตรฯ กับอัจฉริยะแห่งจิต

5. วิกฤตศรัทธากับภาวะผู้นำ


 

อาจเป็นเรื่องน่าแปลกใจอยู่บ้างที่ผมเขียนถึง ความเป็นเลิศของวิถีโตโยต้า ในขณะที่เพิ่งเกิด “วิกฤตศรัทธา” ครั้งใหญ่ขึ้นกับบริษัทโตโยต้าอันเนื่องมาจากมหกรรมการเรียกคืนรถครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของโตโยต้ามอเตอร์ สืบเนื่องมาจาก ปัญหาคันเร่งค้าง ที่ได้สั่นคลอนความน่าเชื่อถือมาอย่างยาวนาน ในเรื่องคุณภาพและความปลอดภัยของรถยนต์โตโยต้าอย่างหนักอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน เพราะการเรียกคืนรถครั้งนี้เกิดขึ้นกับรถยนต์หลายรุ่นของโตโยต้าทั่วโลก ไม่เว้นแม้แต่ Lexus และ Prius อันเป็นรถยนต์ที่นำความสำเร็จมาให้แก่บริษัทโตโยต้าเป็นอย่างมาก จนกลายเป็นยักษ์ใหญ่อันดับหนึ่งของโลกยานยนต์ในยุคปัจจุบัน

โดยปกติแล้ว การมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อเป็นแชมป์โลกให้ได้นั้น ก็เป็นสิ่งที่ยากจะกระทำได้อยู่แล้ว ขนาดบริษัทโตโยต้าเองก็ยังต้องใช้เวลาหลายสิบปี ด้วยความพยายามอย่างยิ่งยวดขององค์กรเลยทีเดียวกว่าจะมาถึงจุดนี้ได้ แต่ทว่าการจะรักษาแชมป์โลกที่ได้มาให้ยืนยาวที่สุดเท่าที่จะทำได้นั้น กลับเป็นภารกิจที่ยากยิ่งกว่าการล่าแชมป์เสียอีก เพราะคราวนี้โตโยต้าต้องแข่งกับตัวเองเท่านั้น โดยไม่ต้องแข่งกับคนอื่นอีก

แต่จะว่าไปแล้ว การรักษาความมุ่งมั่นเพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่องกับการยกระดับมาตรฐานสินค้าของตนให้สูงเกินเอื้อมอยู่เสมอ กลับกลายเป็นสิ่งที่ทำได้ยากกว่าสมัยก่อนที่กำลังมุ่งมั่นล่าแชมป์อยู่เป็นอันมาก เพราะโตโยต้าไม่มีเป้าหมายให้โค่นแชมป์อีกต่อไปแล้ว นอกจากตัวเองเท่านั้น

ในเวลาที่ตัวเองบรรลุ จุดสูงสุด ไปแล้วเช่นนี้ ย่อมมีความเป็นไปได้เป็นอย่างมากที่จะเกิดความชะล่าใจได้มากกว่าสถานการณ์อื่น เพราะ ในช่วงที่บรรลุจุดสูงสุดของชีวิต คนเรามักมีแนวโน้มที่จะพึงพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน และมักขาดความตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนที่จะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอีก (sense of urgency)

อาจารย์จอห์น คอตเตอร์ (John Kotter) ผู้เขียนหนังสือ “A Sense of Urgency” (ค.ศ. 2008, ฉบับแปลภาษาไทยโดยสำนักพิมพ์เอ็กซเปอร์เน็ท, พ.ศ. 2552) จึงบอกว่า การสร้างความตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลงให้แก่ผู้คนในองค์กรของตน เพื่อให้พวกเขาลงมือกระทำการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจัง จึงเป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในสภาวะปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความสับสนวุ่นวาย และมีความผันแปรในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว ซึ่งอาจมีคู่แข่งรายใหม่ หรือปัญหาทางการเมืองเกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ หรือการที่เทคโนโลยีใหม่เข้ามาเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งทุกอย่าง

ด้วยเหตุนี้ การมีพฤติกรรมแบบเดิมๆ อย่างที่เคยเป็น เนื่องจากพอใจสภาพที่เป็นอยู่ หรือการดิ้นรนวนไปวนมาอยู่ที่จุดเดิมเพราะเป็น “ความตื่นตัวที่ไร้ประโยชน์” จึงกลายเป็นสิ่งที่เป็นอันตรายอย่างยิ่ง แม้กับองค์กรที่เป็นเลิศอย่างโตโยต้า เพราะธรรมชาติของคนเรา และขององค์กรนั้น มันไม่สามารถรักษาระดับของความตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการเปลี่ยนแปลงไว้ได้นานๆ โดยไม่เหนื่อยล้าไปเสียก่อนนั่นเอง

ผมจึงคิดว่า วิกฤตศรัทธาครั้งนี้น่าจะเป็นโอกาสดีของโตโยต้าที่จะ “แปรวิกฤตให้เป็นโอกาส” อีกครั้ง ด้วยการทำให้คนขององค์กรโตโยต้าทั้งหมดทั้งองค์กร ได้ตระหนักถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตนเองอีกครั้ง อย่างมีพลังมากพอที่จะนำพาองค์กรโตโยต้าทั้งหมดให้กระโดดไปสู่ทิศทางใหม่ เพื่อรักษาความเป็นเลิศขององค์กรอย่างยั่งยืนให้สำเร็จให้จงได้

เพื่อการนี้ ผมคิดว่า วิถีของโตโยต้า-ปรัชญาการจัดการของโตโยต้า และวัฒนธรรมของโตโยต้ายังมีศักยภาพพอที่จะบรรลุภารกิจข้างต้นได้อยู่แล้ว เพียงแต่ต้องสร้างความรู้สึกร่วม กับความรู้สึกตื่นตัวให้แก่ผู้คนในองค์กรโตโยต้าทั้งหมดแล้วร่วมมือกันทำเพื่อบรรลุเป้าหมาย และภารกิจข้างต้นร่วมกันเท่านั้น เพราะที่ผ่านมา โตโยต้าก็สามารถผ่านอุปสรรคต่างๆ มาได้ ก็ด้วยวิถี-ปรัชญาการจัดการ-วัฒนธรรมขององค์กรของตนมาโดยตลอดอยู่แล้ว หรือด้วย “พลังแห่งความอ่อนน้อมถ่อมตน” “การปรับปรุงคุณภาพโดยการตีแผ่ความจริง” “การศึกษาบทเรียนที่ผิดพลาดอย่างรอบคอบและปฏิบัติการอย่างรวดเร็ว” เป็นต้น

ในที่นี้ ขอให้เรามาทบทวน หลักการ 4 ข้อของวิถีแห่งโตโยต้า ที่อาจารย์เจฟเฟรย์ ไลเคอร์ (Jeffrey Liker) ได้สรุปรวบยอดเอาไว้ดังต่อไปนี้

(1) ปรัชญาระยะยาว โตโยต้าให้ความสำคัญกับการคิดในระยะยาว เพื่อเพิ่มคุณค่าให้แก่ลูกค้าและสังคม มากกว่าการแก้ไขปัญหาระยะสั้นหรือผลประโยชน์ระยะสั้น ปรัชญาเช่นนี้ทำให้โตโยต้าต้องเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

(2) กระบวนการที่ถูกต้องเหมาะสมจะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ โตโยต้าเน้นความสำคัญไปที่กระบวนการเป็นสำคัญ โดยเฉพาะ กระบวนการผลิตแบบไหลทีละชิ้น (One Piece Flow) เพื่อบรรลุการมีคุณภาพที่ดีที่สุด โดยมีต้นทุนต่ำสุด พร้อมทั้งมีความปลอดภัยและมีขวัญกำลังใจของคนทำงานในระดับสูง

(3) เพิ่มคุณค่าให้แก่องค์กร ด้วยการพัฒนาบุคลากรและพันธมิตรของตน ด้วยการออกแบบระบบการทำงานที่สนับสนุนบุคลากรขององค์กรตนในการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยครอบคลุมไปถึงพันธมิตรของตนด้วย

(4) การแก้ไขปัญหารากเหง้าต่างๆ อย่างต่อเนื่อง จะช่วยผลักดันให้เกิดการเรียนรู้ขององค์กร โตโยต้าเชื่อว่า การบ่งชี้สาเหตุรากเหง้าของปัญหา และการป้องกันมิให้ปัญหาเหล่านั้นเกิดขึ้นเป็นจุดสำคัญของระบบการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของโตโยต้า ไม่ว่าจะเป็นทั้งการวิเคราะห์ การมองสะท้อนกลับ และการสื่อสารเกี่ยวกับบทเรียนต่างๆ เพื่อนำมาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แต่การจะบรรลุหลักการ 4 ข้อข้างต้นนี้ได้ ผมคิดว่า ปัจจัยชี้ขาดที่สำคัญที่สุดก็คือ ภาวะผู้นำ ของผู้บริหาร และผู้นำขององค์การนั้นนั่นเอง โดยที่ ความเป็นผู้นำ คือการเรียนรู้ว่าจะกำหนดอนาคตของตนเอง และขององค์กรของตนได้อย่างไร ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อคนผู้นั้น และองค์กรภายใต้การนำของผู้นั้น ไม่ได้ยอมจำนนหรือถูกบีบบังคับด้วยเหตุการณ์แวดล้อม แต่กลับเป็น “ฝ่ายเข้ากระทำ” ด้วยความมุ่งมั่นเพื่อเข้าไปมีส่วนร่วมในการสร้างเหตุการณ์ สร้างโครงการ หรือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ขึ้นมา

พรสวรรค์ที่แท้จริงของความเป็นผู้นำ จึงไม่เกี่ยวกับอำนาจที่มาพร้อมกับตำแหน่ง หรือแม้กระทั่งงานที่ผู้นั้นกระทำมากเท่ากับเกี่ยวกับความเป็นตัวของตัวเองอย่างเป็นธาตุแท้ของผู้นั้นในฐานะที่เป็นผู้นำที่ได้เลือกแล้วที่จะรับใช้ผู้คนและรับใช้ชีวิตเพื่อร่วมมือกับผู้คนทั้งหลายในการสร้าง “อนาคตที่ดี” ร่วมกัน ศิลปะแห่งการนำ จึงเป็นเรื่องของตรรกะแบบ วิภาษวิธีของการนำ (dialectic of leadership) หรือ ตรรกะแห่งเอกภาพของคู่ตรงข้าม นั่นเอง ยกตัวอย่างเช่น

(1) การบริหารต้นทุนอย่างเข้มงวด โดยผ่านการกำจัดสิ่งที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม แต่ในขณะเดียวกันก็เรียนรู้ความต้องการของลูกค้า และทำทุกอย่างเพื่อลูกค้า

(2) คิดแผนการใหญ่อยู่เสมอ แต่ในการปฏิบัติการกลับใส่ใจในรายละเอียดทุกขั้นตอน

(3) บริหารจัดการอย่างคนไม่ใช้อำนาจ ทั้งๆ ที่มีอำนาจเต็มมือ หรือทำตัวเป็นผู้อำนวยความสะดวกไม่ใช่จอมเผด็จการ

ไม่แต่เท่านั้น เนื่องจาก ธุรกิจประกอบขึ้นด้วยปัจจัยที่ไม่ใช่ธุรกิจ ผู้นำแห่งองค์กรนั้นจึงจำเป็นต้องดูแล ปัจจัยที่ไม่ใช่ธุรกิจทั้งหลาย ด้วยเพื่อให้ธุรกิจขององค์กรนั้นดำเนินไปได้ด้วยดี มันจึงเป็น ปฏิบทแห่งการนำ (paradox of leadership) ที่ว่า ความเป็นอยู่ที่ดีของผู้นำแห่งองค์กร ความสามารถของผู้นำแห่งองค์กรที่จะยิ้มแย้มออกมาจากใจจริง ความสามารถที่จะผ่อนคลายตนเองได้เสมอของผู้นำแห่งองค์กร รวมไปถึงความสามารถในการดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกในครอบครัวของผู้นำแห่งองค์กร ที่แผ่ขยายออกไปกว้างจนถึงครอบครัวของหมู่มิตรสหายของผู้นำแห่งองค์กร และครอบครัวของผู้ร่วมงานของผู้นำแห่งองค์กร

สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยที่ไม่ใช่ธุรกิจ แต่กลับมีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อความเป็นอยู่ที่ดีของธุรกิจของผู้นำแห่งองค์กรนั้น

จึงเห็นได้ว่า ความเป็นอยู่ที่ดีของตัวผู้บริหารองค์กร และความเป็นอยู่ที่ดีของครอบครัวของเขาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท ขณะที่ความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท ก็สำคัญเป็นอย่างยิ่งต่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานบริษัท และครอบครัวของพวกเขาเช่นกัน

การดูแลตัวเองเป็นอย่างดี และการดูแลครอบครัวเป็นอย่างดีของผู้บริหารองค์กรในทุกๆ ระดับ ย่อมส่งผลดีต่อการทำงานของพนักงานในองค์กรนั้นอย่างไม่ต้องสงสัย และย่อมก่อให้เกิดผลดีแก่องค์กรโดยรวมด้วยอย่างแน่นอน เพราะทุกสิ่งนั้นเชื่อมโยงกับสิ่งอื่นเสมอ

ผู้นำจึงควรมีความสามารถ และมีความพยายามที่จะเปลี่ยนสถานที่ทำงานในองค์กรของตนให้เป็นสถานที่แห่งการเจริญสติภาวนาในชีวิตประจำวัน เพื่อให้ทุกๆ คนสามารถฝึกใช้ชีวิตอย่างลึกซึ้ง และมีสติได้โดยไม่ต้องมีพิธีรีตองทางศาสนาใดๆ

แต่ทุกๆ คนจะต้องช่วยกันทำให้ที่ทำงานของพวกตนเป็นเสมือนครอบครัวใหญ่ หรือชุมชนใหญ่ที่ทั้งหมดเจริญสติภาวนาอยู่เสมอในขณะทำงาน เพื่อได้รับประโยชน์จากพลังแห่งความมั่นคงทางจิตใจ และความเบิกบานใจที่มาจากการเจริญสติในการทำงานไปบรรลุภารกิจหลักขององค์กรร่วมกันให้จงได้



 

Powered by MakeWebEasy.com